Hierarchische Unternehmensstrukturen und zentrale Führungsrollen sollen in der Holokratie einem dezentralen und kollaborativen Führungsstil weichen. Holokratie bewirkt eine Umgestaltung der gesamten Organisationsstruktur. Organisationsstrukturen in einer Holokratie zeichnen sich durch ihre Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Einbindung aller Interessenvertreter sowie Einbindung der Mitarbeitenden in Unternehmensentscheidungen aus (Krasulja, Radojević, und Janjušić 2016, 188-189).
Wie Organisiert sich eine Holokratie?
Holokratie organisiert sich basierend auf jenen Arbeitsaufgaben, welche zur Erreichung der Unternehmenszielsetzung notwendig sind, und nicht auf den Personen, welche diese verrichten (Schermuly 2019a, 144). In einer Holokratie werden Entscheidungen nicht von Führungskräften einzelner Organisationseinheiten getroffen. Organisationseinheiten sind nicht voneinander getrennt und Firmenpositionen sowie Titel, die diese beschreiben, existieren nicht.
Arbeit wird in sogenannte Rollen eingeteilt. Diesen Rollen wird ein bestimmter Zweck zugeordnet, welcher sich an Zielen des Unternehmens orientiert. Rollen werden Verantwortlichkeiten zugewiesen, es wird zum Beispiel festgelegt, wer über die Entscheidungsbefugnis über materielle Ressourcen verfügt. Teammitglieder können mehrere Rollen gleichzeitig ausüben.
Rollen, welche zusammengehörige Arbeit beschreiben, werden in sogenannte Kreise eingeteilt. Mitarbeitende, welche sich einem Kreis zugehörig sehen, definieren ihre Rollenaufteilung selbst. Somit werden, basierend auf dieser Selbstverwaltung, neue Rollen geschaffen, Rollenverantwortlichkeiten oder -definitionen verändert und Rollen, welche nicht mehr benötigt werden, abgeschafft (Röll 2014). Rollen und Kreisen kann ein dynamischer Charakter zugeschrieben werden (Schermuly 2019a, 144). “So findet immerfort eine dezentrale Organisationsentwicklung statt, die einen evolutionären Charakter besitzt“ (Schermuly 2019a, 144).
Um diesen Prozess zu koordinieren gibt es in der Holokratie unterschiedliche Meetingformen. Röll definiert zwei Formen von Meetings.
Taktische Meetings
In den sogenannten taktischen Meetings kommunizieren Mitglieder unterschiedlicher Kreise mit dem Ziel, sich gegenseitig über neue Informationsstände zu informieren. Fortschritte laufender Projekte werden geprüft, neue Projekte können gestartet oder bestehende Projekte neu priorisiert werden.
Governance Meetings
In den sogenannten Governance Meetings werden Strukturen und Definitionen von Kreisen weiterentwickelt. Rollen werden neu geschaffen, abgeändert oder aufgelassen (Röll 2014).
Schermuly beschreibt zusätzlich zu den zwei erwähnten Meetings auch noch eine dritte Meeting Form, nämlich das Issue-specific Meeting. Darin werden spezifische Probleme adressiert, welche nicht im taktischen Meeting gelöst wurden. Involviert sind all jene Rollen, welche mit dem Problem zu tun haben oder Expertise besitzen, dieses Problem mit zu lösen (Schermuly 2019a, 145).
In einer Holokratie gibt es keine Chefs oder Cheffinnen. Inhaber beziehungsweise Inhaberinnen von Rollen stimmen untereinander ab wie Prozesse gestaltet und Verantwortungen verteilt werden (Röll 2014). Viele Entscheidungen werden basisdemokratisch getroffen.
Im Gegenteil zu demokratisch geführten Unternehmen wird in vielen Unternehmen, in denen eine Holokratie angewendet wird, darauf geachtet, dass Entscheidungen nicht unproduktiv lange und innerpolitisch motiviert getroffen werden (Schermuly 2019a, 146). Eine Form von demokratisch motivierter Anarchie gibt es in einer Holokratie nicht. Allgemein gültige Regeln werden in einer verschriftlichen Konstitution gesammelt (Krasulja, Radojević, und Janjušić 2016, 190-191).
Info: Die Arbeitsgestaltung der Holokratie wurde vom Unternehmer Brian Robertson im Jahr 2007 finalisiert. Robertson gestaltete Holokratie basierend auf Prozessen und Erfahrungen, welche er in der agilen Softwareentwicklung gesammelt hat. Im Jahr 2009 hat Robertson gemeinsam mit seinem Unternehmenspartner Tom Thomison die erste Holokratie-Konstitution verschriftlicht. (Krasulja, Radojević, und Janjušić 2016, 191).
Erfahrungswerte und Auswirkungen von Holokratien
Obwohl die Arbeitsform Holokratie eine relativ junge Erfindung ist, kann auf diverse Erfahrungswerte unterschiedlicher Organisationen zurückgegriffen werden (Krasulja, Radojević, und Janjušić 2016, 191). So zeichnet sich die Arbeitsgestaltung Holokratie vor allem durch hohe Flexibilität aus. Organisationen können sich an neue Chancen oder Herausforderungen schnell anpassen (Röll 2014). So können zum Beispiel Mitarbeitende, welchen diese Chancen oder Herausforderungen wiederfahren, diese aufgreifen um individuelle Verbesserungsvorschläge zu treffen. Mittels unterschiedlicher Meetingformen werden in einer Holokratie alle notwendigen Personen und Rollen in die Bearbeitung von diesen Chancen beziehungsweise Herausforderungen eingebunden.
Aufgrund der Aufteilung der Verantwortlichkeiten und demokratischen Entscheidungsfindung werden jegliche Veränderungen der Organisation von mehreren Personen eingeschätzt und bedacht. In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff peer-to-peer governance erwähnt (Krasulja, Radojević, und Janjušić 2016, 191).
Röll weist darauf hin, dass der zentrale Koordinationsaufwand für Management beziehungsweise Entscheiderfunktionen in einer Holokratie reduziert wird. Dies mag zwar in gewissen Koordinationsaspekten der Fall sein, dennoch sei hier zu erwähnen, dass Koordinationsaufwände aufkommen wenn es um die Planung der unterschiedlichen Meetingformen geht.
Darüber hinaus werden Mitarbeitenden nach Schermuly ausgeprägte soziale Kompetenzen abverlangt, um die festgelegten Regeln der Unternehmensverfassung zu praktizieren (Schermuly 2019a, 147). Inwiefern Einhaltung und Maßregelung von Regeln mit einem Koordinationsaufwand verbunden sind, wird in der Literatur nicht angeführt.
Das Gefühl beziehungsweise die Wahrnehmung von Befähigung kann von Mitarbeitenden in einer Holokratie oftmals weniger stark wahrgenommen werden als in anderen Arbeitsgestaltungen, die dem strukturellen Empowerment zugeordnet werden. Dies ist unter anderem den klar definierten Regeln der Unternehmensverfassung geschuldet. Verhaltensregeln oder Entscheidungsfindungen müssen demnach dem Regelwerk entnommen werden und können daher bewirken, dass sich Mitarbeitende weniger befähigt als beeinträchtigt fühlen (Schermuly 2019a, 151).
